"Inteligência Empresarial" existe isso?

Proponho neste ensaio tecer uma reflexão sobre o termo "Inteligência Empresarial". A figura abaixo, retirada de uma revista, compara a inteligência humana com a inteligência empresarial.

Sempre tendi a considerar esse termo "Inteligência Empresarial", bem como outros do mesmo gênero, como que pertencente à classe daqueles jargões que caracterizam um certo "consultês" linguístico, como se diz familiarmente. Ou seja, palavra um tanto quanto vazia de significado quando examinada de mais perto. Essa tendência explica-se pois afinal, usamos conceitos como "inteligência" fazendo, em geral, referência à uma dada característica própria de organismo físico, vivo, particular e concreto. Ora, como algo que é abstrato: um grupo, um conjunto, uma organização, uma empresa poderia manifestar, ele mesmo, comportamento inteligente? 

Fica então a pergunta: quem usa o termo "Inteligência Empresarial" está abusando do uso da lingua, ou não?

É o grupo, a empresa, que é mesmo inteligente? ou seriam as inteligências individuais (das pessoas concretas) que quando colocadas em relação umas com as outras, compõem aquilo (algo abstrato) que envolve a todos?  Como que constituindo um ambiente, um "clima" organizacional?
E quanto a este último, possui alguma existência própria e real? Se sim, admitindo-se que possua, essa existência não é certamente concreta. Ela pode ser sentida, percebida, embora seja abstrata. Seria então uma espécie de energia, de comunhão de valores, percebidos e compartilhados?

Ou seja, não parece equivocado afirmar que quando se fala em "Inteligência Empresarial" não é propriamente a empresa em si que é inteligente, mas sim o todo constituído por suas partes, seus colaboradores que juntos são mais que a simples soma das partes; i.e. são as pessoas que se comportam com inteligência e, em comunhão nos mesmos valores, alimentam-se elas próprias de um ambiente inteligente. 

Indo ao socorro da Filosofia para melhor entender o fenômeno, lembrar-se-á uma de suas controvérsias antigas: a dos "universais" versus "particulares". Muito presente na Idade Média e ainda hoje discutida, como se vê.

Particulares x Universais
Existem apenas particulares, eis o significado da posição nominalista, ou do Nominalismo. Esse último o dicionário diz tratar-se de uma doutrina filosófica segundo a qual o conceito é apenas um nome acompanhado de uma imagem individual, um ente particular. Os universais (espécies, gêneros, entidades) são apenas puras abstrações, sem realidade (O Nominalismo opõe-se ao Realismo, que prega a existência dos universais). 

Assim, influenciado pelo Nominalismo (só particulares existem), a pergunta que eu me fazia no início do texto é: como é que um grupo de pessoas poderia constituir um organismo físico, vivo? capaz de ser considerado inteligente? É certo que quem vive e então pode apresentar inteligência, em última análise, são as pessoas, os animais, individualmente, particularmente.

Obviamente o grupo não é algo físico, ou vivo. O grupo é algo universal, abstrato e logo não faria sentido usar o termo "inteligência", ou mesmo qualquer outro adjetivo antropomorfizante para designá-lo.

Contudo, percebe-se claramente, com o auxílio do paralelo feito na figura acima, pelo Prof. Eugênio Mussak, que pode haver sim um "clima" em qualquer organização empresarial. E é exatamente porque ele existe e é bem real, que é preciso cuidar dele, alimentá-lo. 

Adotar uma postura nominalista ou realista nesse caso? É realmente controverso, admitamos. O que me parece certo, entretanto, é que pessoas pertencentes a qualquer empresa (por exemplo) vivem no grupo e que esse relacionamento com outras e também com o ambiente físico (instalações) as afetam direta e fortemente e obviamente não podem ser desconsiderados.

Empresa inteligente: empresa que aprende! 

Se a empresa são as pessoas e as pessoas aprendem, poderia a empresa prender? O grupo é mais que a soma de seus componentes? Com efeito, como vimos a pergunta não é nada cretina pois se alguém chamar pela empresa após o expediente, quando todos já tiverem ido embora, não haverá resposta alguma. Concretamente a empresa não existe como entidade extensa no mundo.

Então o que é uma empresa inteligente (ou uma inteligência empresarial, conceito usado na figura)? Pode-se dizer que seria uma empresa que aprende. As pessoas de uma empresa que aprende, uma empresa "inteligente", são envolvidas nos processos decisórios, tem acesso às informações e sentem-se assim parte integrante do negócio. Nas palavras de um amigo, uma empresa inteligente é "uma empresa onde as pessoas fazem parte (estão em um grupo), são parte (sentem-se parte do grupo, pois são ouvidas) e têm parte (participam dos resultados)." Ou seja, uma empresa onde há o estabelecimento pelos gestores desta espécie de estrutura comportamental (a princípio exclusivamente humana) aprende sim e evolui. Como estas são características essencialmente humanas, então me parece legítimo utilizar-se o termo "Inteligência Empresarial".

A gestão do conhecimento na prática

Artigo adaptado de sua publicação original na Revista HSM Management 42, janeiro/fevereiro 2004. 

Muito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negócios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia? Pesquisa inédita realizada com executivos de grandes organizações mostra que há avanços nessa área, porém restam "territórios a ocupar".

Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.

É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.

O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização. 

Entendendo o que é KM

A pesquisa mostra que a maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que KM é a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja gráfico 1, abaixo). 

Ou seja, KM seria a estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das empresas, KM é um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica KM como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída - tornando-se acessível - aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará para as empresas de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras (veja Gráfico 2, abaixo).

Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivência das empresas.

O KM nas organizações

A conscientização dos executivos entrevistados quanto à importância do KM nas organizações se reflete no número de empresas que já adotam alguma prática de gestão do conhecimento, seja formal ou informal: 57,7%. E, das que não adotam, a maioria pretende fazê-lo (veja gráfico 3 e quadro sobre metodologia, na página seguinte). Os departamentos ou áreas organizacionais que mais se envolvem - ou que mais seriam envolvidos no caso de implantação - em projetos de KM, segundo os executivos entrevistados, são: alta gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informação (72%) (veja gráfico 4).

Cada vez mais os executivos entendem a função da tecnologia da informação (TI) e seus serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em si mesmo. Também admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questões relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da área de TI em projetos passados ou futuros de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e pelo de RH.

O papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que dêem apoio à comunicação empresarial e à troca de ideias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento, além de compartilhar problemas, perspectivas, ideias e soluções em seu dia-a-dia profissional.

A área de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gestão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição, desenvolvimento e implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da organização. Muitos entendem com naturalidade que os funcionários são cruciais para o sucesso da implantação de projetos de KM, estejam eles no papel de usuários ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gestão do conhecimento.

Não se pode esquecer a importância do envolvimento da alta gestão nos projetos do KM.

Empresas de grande porte responderam à pesquisa

Metodologia

A pesquisa foi realizada nos meses de setembro, outubro e novembro de 2003. Contou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia (veja gráfico ao lado).

As empresas foram escolhidas de acordo com a importância que têm em seus segmentos de atuação e conforme o estágio em que se encontram no desenvolvimento da gestão do conhecimento.

Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra não pode ser considerada uma "média nacional", devido ao elevado contato que essas empresas apresentam com a prática de KM.

Distribuição das empresas por setor

Resultados obtidos com o KM

Numa questão em que os entrevistados podiam apontar todos os benefícios já alcançados ou esperados com a adoção de KM, 80,2% indicaram que o melhor aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações é um dos principais resultados obtidos com a gestão do conhecimento (veja gráfico 5). Em segundo lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais participantes do mercado (76%).

Outra vantagem do KM apontada pelos entrevistados é o melhor time-to-market que pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações combinam gestão do conhecimento com o processo de inteligência competitiva (processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa).

A ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o indicador preferido para a medição dos resultados alcançados pela prática de KM, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados.

Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla em inglês de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de propriedade) são um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citações, respectivamente. Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para detectar a evolução de ativos intangíveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos com o KM.

O alinhamento estratégico de um projeto de KM deve potencializar os objetivos de médio e longo prazos da organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. As condições específicas de cada empresa e as características do mercado em que ela atua balizam a política a ser adotada nesse campo. Para a maximização do resultado, propomos que projetos de gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos que possam ter impacto mais relevante e abrangente na organização. Eles devem ser priorizados em função da melhor relação custo-benefício sob as óticas operacional, financeira e de impacto nas estratégias futuras mais relevantes.

Fontes de conhecimento e ferramentas

Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas empresas de acordo com a importância, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua própria organização como sendo a principal delas(veja gráfico 6).

Pode-se inferir, assim, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados abandonados. E isso reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a geração do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso).

Os executivos entrevistados reconhecem que o conhecimento inerente às empresas é o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de concorrentes, universidades, também foram bastante citadas. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas não devem contar apenas com o que é proveniente de uma única origem.

Envolvimento de departamentos nos projetos de KM

A pesquisa aponta que a ferramenta mais freqüentemente utilizada para disseminação do conhecimento nas organizações ainda é o e-mail, indicado por 84,2% dos entrevistados (veja gráfico 7). Isso acontece, provavelmente, em razão de sua simplicidade.

Outras ferramentas que merecem destaque são os fóruns (46,3%) e as listas de discussão (29%). As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prática de gestão do conhecimento, mesmo porque são, na prática, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminação do conhecimento tácito ou implícito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivíduo na forma de know-how (hábitos, padrões, comportamentos, perspectivas etc.), e não documentado.

Dado que a maioria dos entrevistados vê as próprias organizações como principal fonte de conhecimento, pode-se afirmar que parte desse conhecimento se encontra mais especificamente "na cabeça de seus colaboradores", configurando-se como tácito.

Dessa maneira, fica evidente a razão pela qual as empresas que adotam o KM se valem de ferramentas habilitadoras do compartilhamento do conhecimento tácito. Afinal, a incorporação desse tipo de conhecimento aos ativos da organização é um dos resultados intangíveis que ela pode alcançar com o KM.

A Itaipu Binacional é um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai, responsável por administrar a usina hidrelétrica, a Itaipu se preocupou há algum tempo com a preservação do conhecimento técnico estratégico de seus funcionários, especialmente daqueles envolvidos em atividades de manutenção que estavam próximos de se aposentar depois de uma carreira iniciada durante a construção da usina. A área de manutenção tende a ter um aumento progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. Diante disso, a empresa deu início a um projeto, em uma divisão da superintendência de manutenção, que objetivava a retenção de conhecimento e experiências adquiridas na execução das atividades da área, para que estas continuassem a ser realizadas com excelência, reduzindo a rotatividade de funcionários.

Logo no início, diversas práticas foram implantadas a fim de garantir a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. A maioria das práticas estava relacionada ao mapeamento do conhecimento do processo, cujo risco de ser perdido era alto.

Fatores de sucesso

Perguntou-se aos executivos entrevistados quais eram, na opinião deles, os "fatores críticos de sucesso" em projetos de KM. Em primeiro lugar aparece o "patrocínio da alta gestão", seguido pelo "treinamento dos funcionários da organização".

A seguir, apresentamos a análise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados:

1. Patrocínio da alta gestão (78,8%).

A "venda" do projeto para todos os colaboradores é facilitada e sofre menos resistências quando é feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. Além disso, apresentar as atividades de patrocínio sob a ótica do valor agregado destas e dos resultados prováveis que desencadearão em toda a empresa, passíveis de mensuração e acompanhamento, é muito reforçador para todos os níveis da organização.

2. Treinamento e aculturamento (76,2%).

O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na eficácia e na perpetuação da implantação da gestão do conhecimento. A pesquisa identifica que, em grande parte, a resistência à adoção de procedimentos de KM nas organizações é fruto de cultura organizacional inadequada ou não mais aplicável ao ambiente "coopetitivo" (competitivo e cooperativo ao mesmo tempo) - o qual passou a ser a realidade das empresas que se propõem a competir em âmbito mundial. No entanto, observamos que a solução do problema vai além do simples treinamento de funcionários para utilização de sistemas ou softwares de gestão de informações. É fundamental a educação -ou aculturamento-, que deve ter precedência sobre o treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absorção do conhecimento prático se dará.

3. Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento (68,6%).

O processo interno de "venda" do projeto de KM é diretamente proporcional à amplitude da visão do que se esperada implantação. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos é de que o KM será a estratégia competitiva da empresa na era do conhecimento, o universo de ação para essa iniciativa é toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor, ainda que em fases e de forma gradual.

Ao final da implantação, todos os participantes ativos ou receptivos do conhecimento empresarial serão afetados e beneficiados pela estratégia de KM.

4. Adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores (64,2%).

Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupação dos executivos a respeito de a premiação poder gerar uma atitude "mercenária" por parte dos interessados, geralmente funcionários ligados às operações na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcançados pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensação financeira pode ser uma forma eficiente de premiação das pessoas que se destacam cedendo, utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim como com os demais colaboradores, intra-áreas, interáreas e mesmo inter-empresas. Prioritariamente surgem as fontes de reforço emocional, que se caracterizam pela demonstração de reconhecimento explícito do bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiança profissional, ao delegar às pessoas certas responsabilidades crescentes sobre orçamento, recursos humanos e materiais.

5. Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingi- dos (58,9%).

A estruturação e a execução de um plano de comunicação que contemple a transmissão de informações sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas são imprescindíveis. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informação para esses diversos públicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e veículos, que serão determinantes para conferir eficácia à comunicação. Tal flexibilidade ou personalização das informações, entretanto, tem um limite, que é definido pela necessidade de divulgação de todos os motivos pelos quais se decidiu iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos públicos internos envolvidos.

Conclusões

Podemos afirmar que os executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em geral uma percepção razoável da importância da gestão do conhecimento para suas organizações. Acertadamente, a maioria deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor são suas próprias organizações. Vale ressaltar, no entanto, que esse capital intelectual se encontra muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessível. É interessante destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminação do conhecimento, os entrevistados apontaram como mais largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que está "na cabeça" das pessoas. Esse é um indício da importância - correta - atribuída pelos executivos às pessoas. Por tudo isso, a análise dos resultados da pesquisa pode levar à impressão de que a gestão do conhecimento tende a crescer em progressão geométrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa "popularização" do KM ocorra de fato, há uma lacuna por preencher: a alta gestão das empresas do Brasil deve abrir seus olhos para a real importância da gestão do conhecimento. O KM deve ser entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia.

© E-Consulting ® Corp.

A invenção da “planitude”

Por Carlos Vogt
A Terra não é plana e isso a gente sabe faz alguns séculos. Ao contrário, é plena, densa redonda e “azul como uma laranja” segundo o poeta francês Paul Eluard. A cadelinha Laika, Yuri Gagarin e o Sputinik nos ajudaram a transformar o conceito em percepção sensível e metafórica dessa plenitude azul provocada pelo efeito de luz e cor da massa líquida do planeta, vista ao longe, à distância sideral do que é possível ver e imaginar, no tempo do espaço-tempo tocado como as cordas de um instrumento feito só de buracos negros e minhocas incomensuráveis.

A Terra não é plana, o universo se expande, as teorias para explicá-lo se esticam e tangem os limites da universalidade do que existe, percebido como existindo em aldeias de “planitude” global desadensadas de memória e carregadas de acúmulos flexíveis de informações.

Três projetos de impacto marcaram o século XX: o que levou o homem à Lua, o que o havia levado à bomba atômica e o que o trouxe de volta, pelo Genoma, à tentativa de compreender os segredos bioquímicos de sua própria vida.

Antes, no começo do século, Freud havia apontado as sucessivas quedas do homem, que, parafraseadas, poderiam nos levar a uma espécie de paradoxo do conhecimento, cujos elementos de composição e de articulação seriam os seguintes: o homem tem uma primeira queda quando é expulso do Paraíso, pelo pecado do conhecimento e pelo conhecimento do pecado; tem uma segunda queda, quando, pelo conhecimento, o heliocentrismo substitui a visão geocêntrica do sistema planetário; uma terceira queda o tira da escala de criatura humana por criação divina para colocá-lo na cadeia evolutiva das espécies; cai novamente, desta vez do centro da história, pelas explicações marxistas da economia de suas relações em sociedade; cai, por fim, de si mesmo, ao ser deslocado de seu eu consciente para as forças inconscientes que parametrizam os seus comportamentos, os seus valores e determinam as suas escolhas e opções quando não as próprias formas de como o sujeito é escolhido, apresentado e representado no palco de suas desilusões.

A primeira queda é mítica, a segunda é cósmica, a terceira é biológica, a quarta é histórica e a quinta é psicanalítica.

Caso faça sentido a saga de seus tombos, a conformação do paradoxo está em que quanto mais ele mergulha no conhecimento de suas profundezas e na profundidade do conhecimento de si e do universo que o circunscreve e que ele escreve, mais o homem é emergido para a superfície plana de sua deserdação e para “planitude” desértica de sua solidão solidária.

Por isso também é que o conhecimento é comovente, como atesta o livro "Dez teorias que comoveram o mundo", de Leonardo Moledo e Esteban Magnani, publicado no Brasil pela Editora da Unicamp, em 2009, em tradução do original argentino, de 2006.

Escolhidas pelos autores estão o heliocentrismo, a gravitação universal, a teoria da combustão, o evolucionismo, a teoria atômica, a teoria da infecção microbiana, a relatividade, a teoria da deriva continental, a genética e o Big Bang.

Qual seria, então, a forma mais acabada do paradoxo dessa comovente história do conhecimento?

A meu ver, seria simples e transitória como é definitiva e complexa a provisoriedade da vida. Conhecer é um ato de coragem que nos leva de pergunta em pergunta ao confronto de alternativas: ou recusamos o conhecimento como dado, ou nos aventuramos no que nos é dado a conhecer. Neste caso, ainda que a biblioteca de nossos conhecimentos seja “periódica”, ela será também “ilimitada” como enunciou Borges sobre a Babel; no outro, seremos só definitivos e limitados pelos muros abertos do labirinto de areia do deserto de informações.

Há, assim, pelo menos, dois modos de conhecer: aquele que nos abandona e nos perde na “planitude” da informação acumulada, tornando-nos sábios-sabidos; aquele que, mantendo-nos em estado de ignorância crítica ─ o que chamei em outro artigo de ignorância cultural (“Ciência e bem-estar cultural”) ─, nos leva a desconfiar da miragem benfazeja do conhecimento dado e nos põe em constante estado de alerta para o que vem pronto, plano e amiúde, vale dizer, os monumentos instantâneos das certezas passageiras.

Neste caso, é muito provável que todos não sejamos sábios; é certo, contudo, que teremos sabedoria. A sabedoria paradoxal que quanto mais aumenta, mais nos faz crescer em conhecimento e mais nos diminui o conforto passivo das situações objetivas e subjetivas de cada conquista ética e cultural.

Nesse sentido, conhecer é erguer-se para cair, se a saga do conhecimento seguir acompanhada de novas e sucessivas quedas.

Se o paradoxo não evita a queda, ajuda a evitar, contudo, a “planitude” monumental do ruído da informação.

Feliz de ver o Plone se tornando tão importante para a gestão da informação no Brasil

Plone é uma das mais conhecidas ferramentas de gestão de conteúdo. Desenvolvido em software livre desde 2000 é baseado na plataforma python/zope e constitui uma importante base tecnológica para iniciativas pragmáticas de gestão de conhecimento nas organizações. Com o Plone pode-se desenvolver portais corporativos e também portais de internet. Meu site pessoal: www.bax.com.br usa Plone.
Como eu sempre apostei nessa tecnologia, principalmente por seguir de maneira rigorosa a filosofia do software livre, fico feliz de ver o Plone sendo reconhecido no Brasil. Selecionei abaixo três notícias sobre o lançamento do portal.gov.br em tecnologia python/zope/plone. A notícia dada pelo Baguete é a mais completa e informa sobre o valor do projeto no primeiro ano (11 milhões) e também que o portal conta com 800 mil acesso diários, tendo sido desenvolvido por uma equipe de mais de 200 pessoas.

Governo federal reformula portal de internet iG Tecnologia A plataforma tecnológica do portal é o Plone, sistema de gerenciamento de conteúdo desenvolvido em regime de código aberto.

Portal Brasil: R$ 11 mi na reformulação Baguete O novo portal utiliza o Plone, CMS de código aberto que é utilizado por empresas como eBay e Motorola, além do Laboratório de Propulsão a Jato da NASA, ...

Portal Brasil se reformula para atrair cidadão e projetar País PC World O site, que tem como base a ferramenta de código-aberto Zope Plone, também foi desenvolvido para portadores de deficiência física. ...

Dado, informação, conhecimento e sabedoria.

Em quê contribui a TI (Tecnologia da Informação) para o desenvolvimento de uma espiritualidade necessária à própria reflexão acerca de sua evolução? ou à ética de seu uso?

Me parece que o homem quebrará, neste século ainda, outros limites do imaginável em seu processo de criação. Porém, os horrores do século passado deixaram mais do que claro que a razão pura, ciência/tecnologia, não basta; precisamos aprofundar e fazer evoluir cada vez mais a razão prática, os valores. Mas como esta última pode evoluir? Qual é o papel da ciência e da tecnologia nessa evolução? se é que possa existir algum, já que parece impossível passar do conhecimento descritivo ao normativo. Da ciência à ética.

É possível lançar pontes para além do conhecimento, alcançando algum grau de sabedoria? A tecnologia pode nos ajudar nisso, como?

Em filosofia a pergunta (clássica) seria: "é possível passar da descrição ao valor?" e, classicamente, a resposta da filosofia a esta pergunta é, em geral, negativa: não há como explicar o surgimento de valores a partir apenas da descrição de processos naturais (da ciência), mesmo que apoiados na mais avançada tecnologia. Porém, em filosofia raramente (nunca) existe consenso. Sam Harris é um nome a contestar a negatividade desta resposta.

Distante do racionalista Sam Harris mas na mesma sintonia de pensamento, o místico Pierrre Weil denominou "Mutantes"[1] as pessoas que experimentam e vivem valor e verdade como uma coisa só. Nesse livro ele discute as etapas evolutivas da consciência humana, dividindo o processo de hominização em três fases. Num extremo está o ser Estagnante, no outro o ser Iluminado. No meio, entre esses dois extremos, está o ser Mutante. O ser mutante seria como uma ponte para um novo paradigma existencial (cf. o conceito de hominescência de M. Serres), onde desapareceria totalmente a ilusão metafísica das separações ser/mundo, sujeito/objeto, valor/verdade etc. e suas consequências (nefastas?) para o homem. Caminha-se então na trilha que vai do pensamento metafísico para o dialético ou pragmatista (de Kant para Dewey[2]).

De toda forma, voltando ao cerne desse post, na disciplina Sistemas de Informação, quando buscamos entender a natureza da relação que o homem constrói com suas máquinas, e consigo mesmo através delas, o conceito de Pirâmide Informacional é recorrente. Trata-se de uma complexa hierarquia, ou pirâmide, que relaciona os fenômenos dado, informação, conhecimento (explícito e passível de representação; ou tácito, i.e., empírico, advindo da experiência e de difícil representação) e sabedoria.

Esses fenômenos formam um todo. São dificilmente separáveis uns dos outros, mas podem ser distinguidos por nossa inteligência analítica. Tais fenômenos são todos interessantes, objetos de estudos aprofundados de uma nascente disciplina, a Filosofia da Informação (vide L. Floridi).

Quero, neste post, me ater a apenas um deles, a Sabedoria. Como definição do termo, esta me parece razoável: sabedoria seria o "máximo grau de lucidez, presente no máximo grau de felicidade" (C. Sponville). Somos capazes de experimentar algo assim? Estaria a humanidade, em sua evolução, trilhando esse percurso? Seria possível alcançar uma sabedoria que nos salve da auto-destruição, da aplicação da tecnologia sem preocupação ou reflexão ética?

Alguns filósofos disseram, e outros ainda dizem, que somos capazes disso, e sem cair no obscurantismo. Precisaríamos, contudo, para alcançar a sabedoria, desenvolver no caminho uma certa espiritualidade. Espiritualidade que pode até prescindir da religião, mas dificilmente poderia prescindir da comunhão em determinados valores. Leio que precisaríamos aprender mais sobre o Amor, e assim aprendermos a amar mais e a amar melhor. "Ciência é conhecimento organizado, sabedoria é vida organizada" (I. Kant). E é preciso ir além da experiência já que "esta não nos ensina sobre as essências das coisas" (B. Espinoza, em dito racionalista).

Comte-Sponville, filósofo francês contemporâneo, vai mais longe ao recusar o auxílio de qualquer religião, e diz em um de seus livros: "O Século XXI será o de uma espiritualidade laica ou não será nada". Ele exagera?
Embora a religião, baseada que está na esperança, possa atrapalhar o desenvolvimento de uma espiritualidade focada mais fortemente no amor e na fidelidade (e não na fé e na esperança), muitos ainda encontram nela o locus de possibilidade único para o desenvolvimento de qualquer vida espiritual. Ou daquilo que normalmente em sociedade nomeia-se 'vida espiritual'.

Acompanhando o pensamento de Sponville, uma espiritualidade laica não se fundamenta na esperança, que teima em nos desviar a vida do momento presente. Deve-se esperar por uma outra vida que não esta, prendendo-se ao passado ou ao futuro, mas não no presente, no agora. Esperar aquilo que não depende de si? qual o sentido? Mas daquilo que depende de si, para que esperar? o melhor seria agir. Fé ou fidelidade? Se o reino é para ser experimentado aqui e agora, para que ter fé?

A religião ocidental possui uma concepção acerca da eternidade que pode estar enganada. Uma eternidade como tempo linear, que não acaba... Outra concepção poderia ser a de eternidade como ausência do tempo. Apenas o presente existiria. O presente que se mantém presente. Pode-se pensar: "no agora, o passado não existe mais, e o futuro ainda não existe". Resta então apenas o momento presente, com a memória presente do passado e com os projetos que virão no futuro, apenas os que dependem de mim.
Mas é caminho difícil. Na maior parte das vezes em que estamos conscientes nos pegamos presos ao futuro, a esperar o que não depende de nós; ou presos ao passado, porque não conseguimos resolver nossas contas com ele (arrependidos, frustrados). 

Dados > informação > conhecimento > ..., sim, mas parece haver um hiato aqui, separando a sabedoria dos outros anteriores. Com efeito, as sociedades mais "bem resolvidas" sob o ponto de vista tecnológico e científico não parecem entretanto mais felizes, além de um limite constante. Pelo jeito, depois de termos conquistado tudo em nossas vidas, não nos sentimos mais felizes por isso.

Mas mesmo assim, esse poderia ser o destino do ser humano, uma evolução em direção à sabedoria? (cf. F. Hegel) Mesmo que seja possível, uma coisa parece clara: se nesse percurso ou evolução, que passa também por uma natural e forte humanização da tecnologia (i.e. sua apropriação definitiva pela Cultura), pararmos no patamar ou nível do conhecimento, e se esse patamar nos bastar, então talvez não sobrevivamos mesmo ao Século XXI. Não desenvolveremos nossa dimensão espiritual prática. Daí a premência da ética na ciência hoje, mas de uma ética não-Platônica. Uma ética desmstificada, que desafie a tradição das religiões monoteistas.

Como Sponville, também acredito que é preciso encontrar uma espiritualidade sem dogmas, laica. Paradoxalmente, a igreja pode nos abrir ou fechar para a espiritualidade. A espiritualidade nada mais é do que a vida do espírito em nós, ou seja a experiência da consciência em nós. É a relação entre o finito em nós e o infinito do universo, do temporal em nós com o eterno (ou atemporal). Se, por acaso, nos sentirmos fechados por dogmas, devemos nos libertar. Nos libertar dos conceitos incutidos muitas vezes pela igreja ou pela  tradição. Infelizmente, em sua maior parte, essas tendem a verbalizar ideologicamente a mensagem de Cristo. 

Com efeito, parece premente hoje buscarmos uma espiritualidade que nos previna, tanto contra o fanatismo quanto contra o niilismo, mas que não nos jogue no obscurantismo. No post Falando de Amor escolhi, para me instruir sobre o tema do Amor, as ideias de Sponville que versam sobre a história contada no livro Banquete de Platão - ou, "a propósito do Amor".

Segundo guias espirituais, como o contemporâneo Eckhart Tolle, a passagem do nível do conhecimento para o nível da sabedoria na pirâmide informacional, requer forte trabalho sobre o ego. Com efeito, parece que o ego nos impede de viver o "agora". Nos aprisiona no passado ou nos ilude com expectativas ou esperanças futuras. Porém, como podemos nos relacionar adequadamente com o outro sem um ego minimamente maduro. Nem o ódio nem o louvor ao ego, portanto.

Buscando subir na pirâmide e alcançar algum grau de sabedoria, parece que o conhecimento não é mais suficiente ou pouco importa. Muito menos a informação ou menos ainda o dado (parece haver um fosso que os separa da sabedoria). Além de um determinado limite, os nossos problemas individuais ou coletivos não parecem poder ser resolvidos com mais reflexão, mais racionalidade, com mais pensamento ou pensando mais fortemente (no sentido de um subjetivismo cartesiano, ou do racionalismo).
Talvez, na maior parte dos casos isso possa até atrapalhar, pois o mistério mais profundo do Ser não nos é dado conhecer, mas apenas sentir, experimentar (caberia reflexão sobre como a filosofia de Merleau-Ponty, fenomenologia da percepção, que pode ser útil aqui). Nesse sentido, pode-se citar Inácio de Loyola quando diz:  "Não é o muito saber que sacia e satisfaz a alma, mas o sentir, experimentar e saborear todas as coisas internamente".

Um caminho? místico, racional? difícil dizer. Talvez buscando uma maior conexão com o momento presente e também com o outro (pessoa humana), possamos trazer alguma "energia cósmica" inerente à vida que possa nos ajudar. Uma sensação mística que às vezes, embora raramente, nos ocorre de ligação com o Todo; de que somos parte de um Todo muito maior do que nosso corpo ou nossa insignificante personalidade (experiência de unidade). O exercício de manter nossa consciência mais alerta, mais presente, mais atenta ao momento presente, me parece também um caminho (experiência de simplicidade).

Talvez essas experiências possam ser desenvolvidas a partir de um melhor entendimento acerca do papel do amor em nossa existência. Coração e razão não são duas coisas diferentes, mas formam um todo (que na modernidade Kant separou em suas obras críticas). Sente-se que é o coração que abre o Ser à razão, ao entendimento. A razão seria a guia, mas o amor é o motor, vem primeiro.

Se conseguirmos preservar essa conexão com o momento presente durante os nossos dias, ao realizarmos nossas tarefas do dia-a-dia, em nossos relacionamentos, então seremos mais tranquilos, serenos, mansos, mais em paz.

Talvez assim, não somente seremos capazes de atingir algum grau de sabedoria, como comporemos o conjunto, cada vez mais numeroso, de seres conscientes de que são dotados da energia positiva e criadora de vida no universo (seres Mutantes).

Mas, voltando ao início, em que contribui a TI para o desenvolvimento de uma espiritualidade necessária à própria reflexão sobre sua evolução e nossa evolução?

Alguns elementos para responder poderiam ser: imaginar como a Internet e a Web quebram os limites do tempo/espaço, e ideias (memes) iluminadas, de pessoas mais sábias, de raciocínio claro, passam a ter divulgação universal e imediata.
Na medida em que a Web vai ficando mais e mais semântica, não apenas essas ideias estão à disposição, como estão relacionadas entre si formando estruturas, grafos de conhecimento. Nesses novos sistemas de conhecimento, as ideias competem entre si, já que todas as ideias são imediatamente relacionadas pelos mecanismos de navegação, busca e recuperação de informação cada vez mais poderosos.

Claro que o mal está também presente entre nós. Antes de nascer, ainda no ventre de nossa mãe fazemos parte do Todo. Ao nascer somos separados desse todo, ganhamos aos poucos uma consciência. Com esse movimento nos tornamos então expostos ao mal, assim como ao bem. Pecar seria escolher o mal. É porque o mal existe, em cada um de nós, que precisamos nos esforçar e participar da construção do bem. Abracemos a glória e não a miséria humana em nós (B. Pascal).

Precisamos espalhar e alargar a comunidade dos "Mutantes" de Pierre Weil (Universidade da Paz) e tantos outros sábios; mas este é outro assunto.


[1]Pierre Weil. “Os Mutantes – Uma Nova Humanidade para um novo milênio” (Ed. Verus).
[2]Richard Rorty. “Kant contra Dewey: a situação atual da filosofia moral” (Filosofia como Política Cultura, ed. Martins Fontes).

Uma metodologia de modelagem de processos de negócio orientada à gestão da informação e do conhecimento

Mais um trabalho de mestrado pronto, cujo autor é o Rafael de Oliveira.

Trata-se de uma nova abordagem para modelar processos de negócios que utiliza-se de conceitos bem conhecidos na disciplina Gestão da Informação e do Conhecimento (GIC).

A GIC ganhou importância nas organizações a partir do início da década de 1990. Devido ao crescente aumento da competição entre as empresas, estas buscam o aperfeiçoamento de suas estruturas, a fim de melhorar sua eficiência. No centro dessa questão está a gestão por processos e a melhoria contínua destes. Essa forma de gestão busca alinhar todos os esforços da empresa em torno dos processos de negócio, isto é, grupos de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir bens ou serviços.

Segundo essa visão, a GIC deve ser considerada no contexto da gestão por processos e da melhoria da eficiência da estrutura organizacional.

Identifica-se na literatura a integração entre GIC e processos de negócio organizacionais como um paradigma de pesquisa, denominado GIC orientada a processos. Esse paradigma se distingue, por exemplo, da GIC orientada a produtos, que foca na criação e disseminação de artefatos de conhecimento e informação.

Este trabalho avança na solução do problema da integração entre processos de negócio e GIC, usando a Modelagem de Processos de Negócio (MPN) como ponto de partida. A MPN permite formalizar processos de negócio e o contexto onde ocorrem. O produto da atividade de MPN é um modelo de negócio, isto é, uma abstração de como um negócio funciona.

O Rafael desenvolveu uma metodologia de MPN orientada à GIC. A metodologia é uma extensão da abordagem de Erikson e Penker para MPN. Um modelo teórico de GIC foi elaborado para fundamentar a metodologia de modelagem. A metodologia é composta por: um conjunto de construtos básicos para MPN orientada à GIC; um conjunto de diagramas e submodelos, formando uma perspectiva de modelagem; padrões de modelagem relacionados à GIC; explicações sobre como modelar aspectos de GIC que não possuem mapeamento direto para construtos da linguagem de modelagem. Um conjunto de exemplos demonstra os elementos da metodologia.

Conclui-se, através da avaliação da metodologia desenvolvida, que esta possui vantagens em relação às abordagens existentes.

Em breve colocaremos neste post um link para o trabalho do Rafael.

Organização e o uso do conhecimento

"Pai" da internet vai participar da abertura da Campus Party em SP. Tim Berners-Lee vai falar sobre uma web 3.0, a "terceira onda" que possibilita a organização e o uso de maneira mais inteligente de todo o conhecimento já disponível na internet.

http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u479756.shtml

Às vezes menos é mais

Sobre a premência do "sempre mais", gerando sobrecarga de informação... às vezes menos é mais. Adaptação de artigo, publicado por André Dametto na HSM Online.
 

Menos é Mais: uma nova abordagem na contramão do consumismo intelectual

O ser humano é referencial, vive comparando a si mesmo e onde está com o outro, o que explica grande parte de sua insatisfação constante. Somada esta característica ao capitalismo que nos torna instrumentos do jogo de mercado, percebe-se na sociedade atual uma crescente valorização do "mais": mais rico, mais bonito, mais inteligente, mais rápido, mais bem sucedido; uma lista interminável. Porém o mais irracional é que buscar ser "mais" em tudo, nos distancia do mais importante: a real satisfação de vida. Na sua necessidade constante de aperfeiçoamento, uma das buscas do homem contemporâneo é a de informações, através de cursos, livros, artigos e conversas.
Conceitualmente, informações são dados com significado, e apenas rotinas operacionais podem ser tomadas a partir das mesmas, o que um computador com capacidade de processamento pode dar conta. Por outro lado, as competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes trabalhados a partir do processamento destas informações. O que nos diferencia das máquinas é a capacidade de tomar decisões criativas, lidar com a intuição, com as experiências anteriores, e felizmente (ainda) as máquinas não podem substituir o homem.
O grande risco no mundo moderno é nos tornarmos um poço de informações, mas um deserto de competências. Seja nas vivências pessoais ou profissionais, resultados concretos são resultado da aplicação de competências, e não apenas do acúmulo de dados e informações.
Prova disso é que em alguns temas, especialmente em conteúdos mais filosóficos, é comum falarmos para nós mesmos: "Eu já passei por isso uma vez, por que errei novamente na mesma situação?" O fato é que, na verdade, nunca soubemos completamente: ou sabíamos em um nível mais primário, ou apenas tínhamos nos informado, possivelmente em alguma das mil leituras dinâmicas que fazemos diariamente.
Os autores Nonaka e Takeuchi, em sua renomada obra "Criação do conhecimento na empresa" (1997), definem o conceito da "espiral do conhecimento", segundo a qual o conhecimento avança num processo de conversão do conhecimento do dia-a-dia (tácito) em conhecimento articulado (explícito) e então internalizado (novamente tácito), tornando-se  base do conhecimento de cada indivíduo. A evolução na espiral é contínua, porém em patamares de maturidade cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas.
Sendo assim, é uma ilusão acharmos que seremos competentes em tudo sobre o qual colecionamos informações. Se isto fosse verdade, os taxistas seriam as pessoas mais sábias do mundo, pois estão diariamente recebendo informações de todas as formas. Conhecimento é proveniente de informações processadas, aplicadas e comparadas. Por isso defendo que, mais importante do que buscar continuamente mais e mais informações, é preciso aplicar o que já sabemos.

Passos para a Gestão de Conhecimento em empresas

Vale registrar a reflexão abaixo (feita por Lars, em uma lista de discussão) acerca dos passos para se conseguir algum resultado com relação à Gestão de Conhecimento em empresas.

My 2 cents on the subject after more than a decade in the field with a 100.000+ people global company:

First.  Take IT (both as an organisation and a technology) out of the equation. KM is NOT an IT issue (security could be, but then again, the security enforced by IT should be based on a security policy defined by users/service owners or "the business"). IT is only a service organisation.

Many of us tend to start looking at solutions before we have evaluated the real need or the real goal with sharing knowledge (is it increased capacity, preparations for outsourcing, "knowledge backup", formal documentation etc?). This approach will guaranteed lead to a system or application that only IT people can love (and run)...

Second.  Any KM tool is basically just a link between people. If the users don't see the reasons for sharing knowledge - this is where you should start. It is always easier to get users on-board if the professional/personal benefit is clear. Go low-tech and put people in the same room and moderate a workshop around how you can improve as a company by sharing what you know. Set a basic taxonomy to guide the discussions and focus around what types of information you need to transfer. This will give you valuable input when selecting system candidates to support the sharing process (synchronus vs asynchronous, text vs images etc.).

[sidenote: In my experience, a lot of basic KM could actually be done using "old school" technology (like mail and shared folders) - IF the users are committed to share what they know and IF mail groups and folder structure is set up in a sensible way. If they are not, no system can make knowledge sharing happen...]

Third.  Measure what you do. And don't forget to measure and follow up on the actual sharing that any one individual participates in. I am aware of at least four global companies that use some kind of knowledge sharing metrics in their development and salary discussions with all co-workers.

Fourth.  Celebrate the heroes and take "resistors" seriously. Listen to the "this will never work"-arguments and put energy in understanding the resistance to sharing. Sometimes the arguments seem silly to us in the business - but they are still valid for the resistors. Converting a reluctant user could more often than not give you a perfect advocate for making the change...

Best of luck

/Lars

Retendo jovens talentos... conversar, conversar, conversar

Muito importante para os diretores e gerentes de empresas atualmente:
http://www.hsm.com.br/editorias/gestaodepessoas/conversar_conversar_conversar.php

Gestão de Conhecimento, por onde começar?

Um bom lugar para um entendimento inical sobre Gestão de Conhecimento é procurar por autores como: Sveiby, K. www.sveiby.com, buscando na bilbioteca Knowledge Management, nesse site, existem alguns bons artigos.

Choo, Chun Wei é autor do livro Information Management for the Intelligent Organization (2002) que pode ser colocado com em paralelo com o trabalho de Davenport, T: Information Ecology (1997), pois ambos autores consideram a gestão da informação como a base da gestão de conhecimento... interessante para aqueles vindos da área de gestão de informação.
Nonaka e Takeuchi (1995) também são vistos por alguns como fundadores do KM.